Seguritecnia 452

28 SEGURITECNIA Abril 2018 Seguridad Corporativa propio examen sobre la sociedad o so- bre su organización. - Y en el entorno privado. ¿En qué sentido tiene que avanzar el sector de la seguridad privada de cara a los re- tos de futuro? Los vigilantes de seguridad, las tecnolo- gías, etcétera, sirven para estructurar o mitigar los riesgos que identifican y eva- lúan nuestros procesos de gestión. Son, por tanto, una más de las distintas herra- mientas a implementar –junto a las orga- nizacionales, procedimentales, etc.– para ayudar a mitigar riesgos. Solemos tender a valorar las necesidades tecnológicas o a cuantificar el número de recursos ne- cesarios sin realizar previamente un ex- haustivo trabajo, específico y preciso, de identificación de las amenazas, de quién está detrás de cada una de ellas, ni haber valorado el riesgo de las mismas. Eso nos lleva a sobredimensionar los recursos, humanos y técnicos. Otro aspecto fundamental es poten- ciar el valor de las capacidades de las empresas españolas, no solo en el en- torno nacional, sino también en el so- porte a nuestras compañías en el ám- bito internacional. Debemos ser conscientes de que hay excelentes pro- fesionales, consultores y compañías es- pañolas con las mismas o mejores ca- pacidades que las que tradicionalmente nos han proporcionado proveedores extranjeros. S ciona la Administración a empresas como la suya? Tanto como empresa como ciudadano solo puedo tener palabras de gratitud para las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado por su entrega y dedicación. Dicho esto, propongo tres ideas a tener en cuenta para el futuro; legislar el Duty of Care , legislar huyendo de modelos de Safety aplicados a Security y, por último, huir de guías, estándares y, por supuesto, de las certificaciones que no pueden te- ner en cuenta los entornos operaciona- les específicos de cada activo. Espero no llegar a ver una norma ISO de Sistemas de Gestión de Security; estaríamos de nuevo trasladando modelos de gestión de Safety a la Security . Un asunto pendiente son las pymes, sobre todo aquellas que se lanzan a la aventura internacional. Tenemos que echarles una mano. Querría hacer mención a lo mucho que tenemos que trabajar en España en torno a la cultura de seguridad. Desde mi punto de vista, en la ‘escalera de la cultura de seguridad’ nos encontramos en las fases reactiva o calculadora, muy lejos de las fases proactiva o generativa. La madurez de la cultura de un país u organización se mide, por ejemplo, por cómo se reacciona ante indicado- res negativos –véase, un incidente–, la definición de roles y responsabilidades –CSO/IT/OT– o cómo se reacciona ante las nuevas ideas. Que cada uno haga su de controlar el fuego de un tanque o, al menos, evitar que los otros tanques se vean afectados mientras se consume todo el combustible en un número de horas/días definido en un modelo. En un incidente de Security hay una inten- cionalidad de un individuo y, por tanto, si ese tanque ha sido incendiado, tam- bién ha podido planificar que el tanque de al lado se incendie o que incluso un tercer tanque más lejano se incendie posteriormente gracias a un artefacto explosivo con ignición retardada para alcanzar a los equipos de intervención. - ¿Cuáles son las principales comple- jidades que pueden encontrarse a la hora de relacionarse con los actores locales de países especialmente peli- grosos? En julio de 1941, la expansión japonesa en Manchuria y China y el inicio de la invasión de Indochina colmaron la pa- ciencia de las potencias aliadas, que de- cidieron imponer un embargo estra- tégico de petróleo. Los planificadores americanos calculaban que las reser- vas niponas de combustible de aviación no durarían más de seis meses, es decir, hasta final de año. Estimaban que esta circunstancia enfriaría a Japón y le obli- garía a negociar o retirarse de esas con- quistas. Los planificadores japoneses, los hijos de los samuráis, calcularon que sus reservas de combustible de avia- ción obligaban a realizar un ataque es- tratégico antes de final de año. El 7 de diciembre de 1941, la flota japonesa al mando del Almirante Yamamoto ata- caba Pearl Habor. Voy a ser pesado y reiterativo, pero en todos y cada uno de los países en los que operamos es imprescindible un manejo, un conocimiento, una eva- luación del entorno operacional, mu- cho más teniendo en cuenta que en el nuevo entorno en el que operamos la denominación de países especialmente peligrosos es un concepto muy relativo. - Cepsa es una compañía estratégica para España. ¿Qué aspectos deben mejorar o reforzarse en cuanto a la colaboración y asistencia que propor-