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OPINIÓN

Jean-Pierre Ferro, Presidente de Amarante América Latina y Península Ibérica

¿Seguridad de nuestros expatriados? Ahora… ¡más que nunca!

La paradoja que viven las comunidades empresariales, en este principio de 2016, es más que nunca llamativa, delicada y, en ocasiones, neurótica. Nuestras empresas europeas nunca han necesitado posicionarse tanto en los mercados exteriores para compensar la ausencia de crecimiento en los países europeos.

En paralelo, las regiones, pudiendo ofrecer el mayor interés en materia tanto de inversiones como de conquistas de mercados, nunca han sido tan inseguras, por no decir peligrosas.

Así es el difícil dilema al cual se enfrentan los dirigentes de las empresas, los directores de recursos humanos y los directores de seguridad a la hora de proponer al empleado una oportunidad de expatriarse o enviar expertos para una misión técnica.

La realidad es que, hoy en día, el panorama se aclara con una luz bastante llamativa. En África y Oriente Medio, los expatriados, misionarios y desplazados ven reducirse considerablemente su “zona de confort”, pero más intensamente su “zona de seguridad”. Las múltiples organizaciones seguidoras del Salafismo y sus componentes crecen, mueren, se transforman y se multiplican al ritmo de la actualidad, en un entramo difícilmente entendible pero sí altamente peligroso. La violencia de sus acciones, la barbaridad empleada, está inmediata y masivamente difundida en los medios de comunicación e Internet que, sin quererlo, se ha convertido en  su principal aliado. Geográficamente, ningún continente, ningún país,  esta hoy en día fuera del riesgo.

Las empresas, como consecuencia, se ven sorprendidas la mayoría de las veces, con una gestión de la información de crisis realizada con urgencia, sin disponer a veces de elementos mínimos para salvar la situación.

La realidad nos ha impuesto un cambio radical en nuestra manera de pensar, de anticipar y de resolver la crisis. La seguridad de nuestros expatriados, de nuestras empresas, de nuestra imagen y de nuestros activos en el exterior se debe convertir en la más importante de nuestras prioridades.

Tres claves

Resulta que hoy en día, y más que nunca, ganar mercados en países con seguridad degradada tiene que acompañarse por parte de las empresas de una política de seguridad seria, pensada y adaptada a la situación. Esto pasa por la toma de consciencia de los dirigentes de los grandes grupos y también de las pymes (que muchas veces son sus subcontratistas), una imprescindible dedicación de los recursos suficientes asignados a la protección de sus proyectos y, finalmente, la disposición de herramientas indispensables para llevar a cabo una política general de seguridad internacional.

Toma de consciencia creciente de los dirigentes: La  toma de consciencia de los dirigentes de empresas es más real hoy que en el pasado. Las noticias también nos recuerdan siempre la responsabilidad penal1 de las empresas y de sus dirigentes, ya que ahora su imagen y su credibilidad están constantemente en juego bajo la mirada sospechosa de los medios de comunicación. Este peligro impacta claramente, por ejemplo, en el trabajo de recursos humanos, que lucha por contratar buenos expatriados para poner en marcha sus proyectos.

De hecho, a pesar de que se está notando que el contexto es globalmente sombrío, las empresas tienen que seguir adelante1.

Recursos suficientes: Es un asunto constantemente sensible, ya que toca directamente la economía de los proyectos. Para ganar sus mercados, quienes elaboran las ofertas buscan limitar al mínimo los cargos que consideran innecesarios. Lamentablemente, en estas ofertas se consideran a menudo como tales los presupuestos asignados a la seguridad misma del proyecto. No en vano, cuando se evoca el asunto con los directores de proyectos, se suele suscitar esta respuesta lacónica: “primero ganamos el proyecto, y luego… ya se verá”.

Cuando se trata de operar en una zona arriesgada, siempre se termina amputando otras porciones del proyecto (y a veces en la margen) para compensar esta falta de previsión. Es fácil verificar entonces que hubiera sido mejor integrar esos costes en las cargas iniciales del proyecto, ya que debería suponer (en general) cargas incompresibles. 

En Amarante, insistimos en ello constantemente a los redactores de ofertas y los jefes de proyectos, estimulándoles en incluir la seguridad en el paquete inicial. Puede parecer a veces arriesgado en términos de ganancia de contratos, pero esta solución permite valorizar altamente lo operatividad del contrato (se trata, en general, de 1,5 a dos por ciento del precio del proyecto cuando está muy bien anticipado. Lamentablemente, es más costoso cuando hay que actuar con urgencia al momento de una crisis).

El otro punto negro es el papel (o su ausencia) que afecta a la Dirección de Seguridad Corporativa como “pariente pobre” de la empresa, a quien se le pide que prevea el tiempo que hará mañana y, a la vez, se le culpará si llueve.

Por mi parte, pienso que la Dirección de la Seguridad en su totalidad se ha convertido hoy en día en la herramienta de gobernabilidad realmente imprescindible para la empresa que opera en el extranjero. Situada al nivel el más alto en la cadena de mando (es decir, cerca de la dirección general para que sea rápido y que el consejo resulte eficaz), dotada de un presupuesto de funcionamiento propio y suficiente, la Dirección de Seguridad podrá desempeñar totalmente su función preventiva de política general de seguridad de la empresa. Relacionada directamente al nivel mal alto de decisión, tendrá la eficacia necesaria, por ejemplo, en caso de gestión de crisis.

Herramientas indispensables para proteger la empresa: La gestión de situaciones de emergencia debe ser prevista con antelación por la Dirección de Seguridad Corporativa, la cual debe organizar, promover e incluso imponer acciones como:

  • Procedimientos claros y adaptados tanto en la organización de la sede (célula de crisis, comité de crisis, organización de work-shop, procedimientos internos/proyectos, políticas viajeros…), como de las filiales o de los proyectos (planes de crisis locales, planes de evacuación, planes de continuidad de actividad).
  • Un dispositivo de formación adaptado a los trabajadores, sectores, zonas geográficas, especialidades y riesgos detectados.
  • En algunos casos, la puesta en marcha de un “sistema de management de seguridad” (forma de dispositivo piramidal de gestión y de control de las actividades de seguridad) se impone en sí mismo.

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