Seguritecnia 333

ARTÍCULOTÉCNICO SEGURITECNIA 67 Septiembre 2007 lidad y tiempo. Comenzar a comprender y desarrollar in- dicadores de rendimiento que equilibren valor y servicio, de modo que se correspondan las estrategias, objetivos y procesos específicos de la organización. Niveles de rendimiento: ➠ La organización. ➠ Los procesos. ➠ Las personas. 1. En la organización, observamos: Coste Calidad Tiempo Financiero Empatía Velocidad Operativo Productividad Flexibilidad Estratégico Confianza Involucración Credibilidad Elasticidad Competencia 2. En los procesos, observamos: Coste Calidad Tiempo Entradas Adaptabilidad Velocidad Actividades Productividad Flexibilidad 3. En las personas, observamos: Coste Calidad Tiempo Compensación Confiable Involucración Desarrollo Credibilidad Flexibilidad Motivación Aptitud Hemos seguido este esquema, ya que las medidas de las personas y de los procesos llegan, desde abajo, hasta al- canzar el nivel de la organización y, por otra parte, el ori- gen de todo está siempre en las personas. (*) Esta matriz es una adaptación de la medición del Quantum Perfomance de Steven M. Hronec El modelo sugerido Nuestro desarrollo plantea un enfoque sistémico, lógico, coherente y general que nos permite desarrollar, implan- tar y utilizar las medidas del rendimiento dentro de nues- tra organización. ✓ Objetivo: difundir la estrategia de la organización en todos los niveles y procesos y su grado de compromiso. ✓ Riesgo: reforzar los viejos modelos de realización y el miedo al cambio. Para llevar a cabo la presentación de las líneas directri- ces presentaremos los conceptos iniciales con el fin de es- tablecer una base de partida, basada en el modelo de Ges- tión de la Calidad Total (T.Q.M.). Calidad Existen varias definiciones y significados. Optamos por el siguiente: “Es comprender, aceptar, satisfacer y supe- rar, continuamente las necesidades, deseos y expectativas del cliente”. Esto implica: ➠ Comprender es trabajar con los clientes para cono- cer sus auténticos deseos y expectativas. Es un proceso continuo. ➠ Aceptar es responder a las siguientes preguntas: ➠ ¿Qué necesitan de nuestra organización? ➠ ¿Qué hacen con el servicio que les proporcionamos? ➠ ¿Qué diferencia hay entre los que necesitan y lo que les damos? ➠ Satisfacer es buscar la relación óptima entre la percep- ción del cliente y sus expectativas. ➠ Superar es hacer que los clientes disfruten de la rela- ción con el proveedor del servicio ( Deming ). Recordemos los siguientes aspectos. ➠ El cliente quiere más a medida que obtiene más. ➠ La definición de calidad va más allá de la realización fí- sica. ➠ Los clientes son leales a los servicios que superan las expectativas. ➠ Las expectativas crecen con el tiempo. Ciclo de mejora En consecuencia, se debe establecer un ciclo ilimitado de mejora continua que debe ser asumido como una reali- dad operativa por la organización. Vemos que definir la calidad es sencillo, entenderla más difícil e implementarla un reto. Ello supone cam- biar nuestro modelo de realización y, además, el di- lema entre el concepto de calidad tradicional asociado a cumplir las especificaciones del cliente o el nuevo de satisfacer y superar las expectativas. Jurán nos habla de los dos paradigmas “q” y “Q”: calidad pequeña y gran calidad. La pequeña se centra en las características y funciones del servicio y la grande nos plantea una visión sistémica de la organización integral. Veamos la comparativa. Paradigmas de calidad: q Q Inspecciona calidad Implementa con calidad Incrementa calidad Incrementa la calidad