Seguritecnia 335

AStÓcVlo 5Ïcnico 125 SEGURITECNIA Noviembre 2007 ✜ {Cuál es nuestro mercado ✜ {2ué suponemos acerca del mismo ✜ {2uién es nuestra competencia ✜ {Cómo identificamos nuestras suposiciones La contestación a estas preguntas no sólo nos permite identificar nuestras suposiciones y su valor real, sino también ubicar a nuestra organización. ➠ Segundo: percibir el cambio y su evolución. Esta parte nos resulta más compleja de identificar ya que implica una inmersión profunda en el mercado para co- nocer las pulsaciones del mismo, el desarrollo de los ser- vicios y su impacto en la visión de los usuarios, el sentir de los clientes y las tendencias expresadas. Casi todas las empresas reconocen que el cambio está sucediendo, lo sienten y lo soportan, pero muchas no re- accionan y aquí el gran enemigo se define con claridad, es la resistencia al cambio. Se puede decir que es tan letal como su ignorancia. Al buscar en las experiencias de otras empresas las ra- zones para esa resistencia al cambio encontramos dife- rentes opciones, desde la burocracia imperante, el miedo al cambio o la idea borrosa. En cualquier caso, lo que se presenta como referencia es la mirada hacia el pasado, cuando se hacían las cosas bien y la ignorancia del fu- turo, donde no se ubica el objetivo con claridad. Otros factores destacados aparecen en las empresas jóvenes donde no existe esa resistencia al cambio y las ideas nuevas florecen y se desarrollan en intervalos cor- tos de tiempo. Su comportamiento indica que la resisten- cia al cambio para ellos es una limitación enorme. Ahora bien, el tiempo pasa, la empresa crece, la producción es ahora el eje central, comienza a sentirse el peso de la or- ganización de una gran empresa y el pulso vital se ra- lentiza. La historia nos indica que al entrar en el umbral del éxito empresarial se inhibe el cambio y la innovación y aparecen la estabilidad y la economía, la innovación ahora es el enemigo a identificar. Cuando se cita el éxito de las empresas japonesas de automóviles como referencia a estos puntos antes cita- dos y se contrasta con las americanas, líderes del sector, se observa lo siguiente: mientras los directivos america- nos se preocupan por la clasificación basada en la satis- facción de los compradores, los directivos japoneses pre- fieren saber en qué están equivocados para establecer las correcciones correspondientes. Usan la investigación para lograr que los clientes les ayuden a señalar los fa- llos, sus gustos, etc. Todos aquellos datos que les permi- tan mejorar sus automóviles. %L CLieNTe La actualidad nos indica que no hay clientes poco infor- mados, es más correcto hablar de clientes con un buen nivel de conocimientos técnicos. Son usuarios de la tec- nología y ello les permite un acceso a los sistemas de co- municación, bases de datos y sistemas comparativos que antes no se consideraba posible. Estamos ante una figura escéptica y crítica, conoce el producto o el servicio y su nivel de exigencia ha crecido. Plantea necesidades y esta- blece un grado acusado de prioridades en ellas. Estamos, pues, ante el segundo reto, creado y desarrollado por la era de la información en la que estamos inmersos. El cliente ahora dispone del ordenador, una herra- mienta para la selección de información y la toma de de- cisiones que hace más difícil la tarea de identificarlo. Si seguimos nuestra idea inicial y pensamos que la di- ficultad nos oculta una oportunidad escondida, podemos considerar que el mayor conocimiento de sus productos y servicios por parte de consumidores bien informados es en realidad una ventaja y se trata de identificar y apro- vecharla al máximo, pero {cómo Recordemos ejemplos de empresas que utilizaron la disconformidad del consumidor en su beneficio. Según el 8all 4treet +oVrnal , la empresa Procter and Gamble efectúa encuestas detalladas para saber porqué sus clien- tes están disconformes con sus productos o qué actitu- “,a actualidad nos indica Que no HaY clientes poco informados es mÉs correcto Hablar de clientes con un buen nivel de conocimientos tÏcnicos”