Seguritecnia 335

16 SEGURITECNIA Noviembre 2007 2º CONGRESO PROFESIONAL DE DIRECTORES DE SEGURIDAD por la falta de adaptación y de respuesta a la necesidad real. El motivo, el hecho de no responder a las necesida- des reales de la empresa actual, sin que aporte la calidad que se precisa en el mundo laboral, altamente competi- tivo y encarado al máximo rendimiento. A ello contri- buye la deficiente cultura empresarial ante las amenazas y su tendencia a asumir riesgos por los costes iniciales de la prevención y la baja probabilidad de materialización de la incidencia. “La empresa invierte en seguridad si la ley la obliga o si afecta a su competitividad o imagen. El DS no ayuda a la empresa a cambiar esa visión por su deficiente forma- ción, su dedicación a la gestión en lugar de a la dirección propiamente dicha”. Al DS le criticó el no haber sido capaz de superar el marco jurídico encorsetado que rige parte de su función, al contrario de otros campos, como por ejemplo la PRL. La formación del DS tampoco se ha adaptado a la ne- cesidad de la empresa moderna, a la función directiva que se exige cada vez más al DS, ni a la internacionaliza- ción de la sociedad empresarial. Expuso las capacidades directivas que debe cumplir el Director de Seguridad: liderazgo; análisis estructurado; planificación estratégica y operativa; decisión y dominio de técnicas de coordinación/delegación/negociación/co- municación. Siendo básico que el DS conozca y aplique cada vez más y mejor dichas técnicas directivas, con el objetivo de mejorar su eficiencia y alinearse con los obje- tivos de su empresa. Por otra parte, ha de ampliar conocimientos en mate- rias diferentes de su especialización inicial, adaptándose a las nuevas necesidades de la profesión (nuevos riesgos, cambios normativos, derecho de propiedad, riesgo repu- tacional y de imagen, etc.). El DS debe disponer de una alta capacidad de gestión y de asunción de otros ámbitos de gestión dispersos en su empresa (servicios generales, mantenimiento, inmuebles, etc.), así como una alta capacidad de gestionar la exter- nalización de lo preciso. Se peca de un escaso dominio de un segundo idioma, en especial el inglés, y de la falta de lo que denominó “una buena agenda”, o sea, unos buenos contactos y rela- ción profesional, tanto con la Administración como con el resto de colegas y profesionales de los diversos sec- tores de la seguridad que presenten aspectos de interés para su empresa. El DS también ha de estar preparado para hacer frente a las situaciones de crisis y/o emergencia que pueda pre- sentarse en la actividad empresarial. En la medida en que sea capaz de aportar valor a su empresa y contribuir a la ausencia de pérdidas en la misma, podrá reivindicar una justa retribución a su la- bor, actualmente muy diferenciada en base a la empresa, sector o persona que ocupa el cargo. Concluyó significando que el Director de Seguridad ha de ganar en habilidad para “vender” a la empresa la im- portancia de su función, pasando del “qué/ cómo hacer” al “por qué/para qué”, siempre en términos y objetivos empresariales. Tan sólo así el DS será capaz de lograr el estatus que persigue. h'ereNCia De 2iesGosv $Ïsar 2ueWeEP inició su intervención describiendo los pormenores de la, “Gerencia de Riesgos”, dejando a un lado los aspectos técnicos del concepto, para lo que se remitió a las notas y documentación que, al respecto, ha- bía facilitado a los asistentes. Afirmó que la gestión de riesgos se trata de una cultura empresarial, de una fun- ción empresarial en sí misma. El análisis de riesgos y la gestión derivada del mismo con el objetivo de minimizar el impacto en la empresa precisa de una sistematización, de un proceso metódico y lógico. Su objetivo es hacer obtener mayores beneficios a la empresa, a través de: minimizar las pérdidas, asegurar la continuidad del negocio ante cualquier incidencia grave y maximizar las oportunidades de crear valor para la empresa. Expuso los cambios en la tipología de los nuevos ries- gos que hay que tratar sobre un mayor número de va- riables a controlar en la función del DS. Diferenció entre los riesgos puros y los meramente especulativos, expo- niendo los riesgos financieros, los de información, los de cumplimiento normativo, los medioambientales, los tec- nológicos, los político-sociales, los de la propia natura- leza y los meramente organizacionales. Describió las diversas fases de un proceso de gestión de riesgos: t contextualizar la actividad y su contexto. t identificar riesgos a que está sometida la actividad. t analizar los riesgos identificados. t evaluar dichos ries- gos. t tratarlos mediante las medidas que se considere