Seguritecnia 338

Artículo Técnico 250 SEGURITECNIA Febrero 2008 El coste de la pérdida Cuando se trata de pérdidas de stock, casi siempre se va- loran como un porcentaje sobre ventas, pero raramente se integran la totalidad de los costes directos e indirec- tos generados para el negocio. Por ejemplo, en hipermer- cados se suelen limitar a la pérdida desconocida en sec- ciones de No Alimentación y en algunas de alimentación seca. En formatos de Moda, DIY, Perfumería, etc., gene- ralmente se refiere sólo a la pérdida desconocida. Sólo cuando nos aproximamos a la totalidad de las pérdidas de stock por naturaleza se adquiere perspectiva sobre la verdadera dimensión económica del problema. Sin embargo, hay que integrar otros elementos en la ecuación del Coste de la Pérdida, que pueden llegar a representar ente cinco y ocho décimas de punto sobre la suma de pérdidas conocidas y desconocidas: ➠ El presupuesto de seguridad activa y pasiva destinado a la prevención, excluidos los costes de protección de instalaciones e infraestructuras, e incluidos los gas- tos de personal de prevención propio y subcontratado, hardware, software y protección de mercancía. Los costes de protección, crecientes en Europa y USA, in- cluyen inversiones en dispositivos RFID, CCTV, EAS, nuevos conceptos integrados en PdV... ➠ El lucro cesante derivado de los faltantes, que parcial- mente se convierten en ventas perdidas. ➠ Las ineficiencias ocasionadas por las pérdidas, difíci- les de cuantificar pero que tienen un impacto nega- tivo en los ratios de operación de los detallistas. Los principales obstáculos son culturales La implantación con éxito de planes de reducción de pér- didas se encuentra con diversos obstáculos a remover. Se requiere solventar problemas de carácter organizativo, de procesos tecnológicos... Sin embargo, los principales inhibidores son culturales: las pérdidas de stock son nor- malmente consideradas por el conjunto de la organiza- ción como un coste inherente del negocio sobre el que hay poco que hacer y suele ocupar un bajo nivel de prio- ridad en la agenda de los máximos ejecutivos de la distri- bución. La comparativa con benchmarks sectoriales (de difícil acceso y poco discriminados por formato) suele ayudar a definir objetivos de reducción, pero no es sufi- ciente para convertir la pérdida en una oportunidad de negocio y no genera ahorros sostenibles en el tiempo. Las empresas líderes en esta materia han desarrollado pro- gramas detallados de Gestión del Cambio, con el obje- tivo de recuperar una cultura generalizada de “cuidadosa gestión de la mercancía”, que unida a la calidad de servi- cio al cliente, han sido históricamente los elementos bá- sicos del comercio tradicional. Como en todos los cambios culturales, el factor hu- mano es decisivo a la hora de la implantación: errores en el picking de plataforma, falta de controles sobre entre- gas de proveedores directos, manipulaciones inadecua- das, roturas de la cadena de frío o falta de protección de mercancía de alto riesgo en sala de ventas pueden dar al traste con el mejor diseño de estrategia de reducción de “El volumen de pérdidas en la Unión Europea es similar al PIB de países como Croacia, Eslovenia, Bulgaria...”