Seguritecnia 346

Artículo Técnico 50 SEGURITECNIA Noviembre 2008 tados obtenidos en la actividad diaria. Como colofón del proceso, analizo dicha información para extraer las conclusiones que me permitan abordar el siguiente ci- clo de planificación de una forma más precisa, consi- guiendo, por tanto, una mejora en el servicio. El proceso de planificación abarca dos fases bien dife- renciadas: la Planificación Estratégica y la Planificación Operativa. La planificación estratégica define los objeti- vos de la organización en su conjunto, en un período de tiempo largo, y las acciones a realizar para conseguir- los. Sin embargo, la planificación operativa es una pla- nificación a corto plazo, en la que las acciones generales definidas durante la fase de planificación estratégica, se concretan en servicios programados para ser realiza- dos por unos recursos determinados en una fecha. En este nivel, también se planifican servicios que no están relacionados con ninguna de las acciones estratégicas, como pueden ser la cobertura a grandes eventos, servi- cios solicitados por organismos externos, acciones for- mativas, simulacros, prácticas, etcétera. Definir medidores Es conveniente que los objetivos se planifiquen con la perspectiva del efecto que se quiere conse- guir (EBP, Ef fects Based Planning ), y que los me- didores que se definan para evaluar la consecu- ción de ese objetivo sean los adecuados, porque un error a la hora de orientar el objetivo puede provo- car un efecto adverso. Por ejemplo, si defino como objetivo la presencia policial en las calles, y mido los resultados en base al número de policías en ser- vicio, puede ocurrir que la percepción del ciuda- dano sea la de inseguridad y miedo, efecto contra- rio al que quería conseguir. Por eso, el objetivo de- bería ser la percepción de seguridad ciudadana, y en base a esto, definir las acciones necesarias para conseguirla, entre las que podría estar o no la pre- sencia policial. E s habitual que los Cuerpos dispongan de herra- mientas que les permitan gestionar los inciden- tes y emergencias, incluso reportar los resulta- dos de las intervenciones. Muchos de ellos realizan ade- más, un análisis posterior de lo ejecutado, utilizando o no una herramienta. Pero pocos van más allá. Se plani- fica de forma más o menos exhaustiva, pero pocas ve- ces se utiliza para ello una aplicación, y ni se gestiona, ni se reporta, ni se analiza el trabajo planificado de ma- nera conjunta con el derivado de la atención a la emer- gencia. Añadiendo el análisis y la planificación a la gestión de la seguridad y emergencias, e implementándolo como un proceso cíclico, estaríamos ante un modelo de me- jora continua, en el que la organización aprende del tra- bajo realizado: planifico el servicio, ejecuto las tareas programadas; paralelamente atiendo aquellas inciden- cias o emergencias que surjan en el transcurso del ser- vicio, y una vez que he terminado, informo de los resul- La planificación en los Servicios de Seguridad y Emergencias Gerente Sistemas de Seguridad Indra Eloísa del Río Antolín “Estar preparado para lo que pueda suceder” es el objetivo organizativo de cualquier Cuerpo de Seguridad o Emergencias al que preguntes. Y ¿qué hace falta para conseguirlo? La respuesta es simple: analizar y planificar. Simple de responder, pero… ¿fácil de conseguir? Ciclo de Gestión de Seguridad y Emergencias