Seguritecnia 361

246 SEGURITECNIA Febrero 2010 Artículo Técnico ben ir fijadas a través de la correcta planificación y una adecuada gestión de la seguridad vinculada a unos obje- tivos, sometidos a continua evaluación. Algunos estudios indican, en términos generales, que sólo el 10 por ciento de las planificaciones estratégicas pros- peran dentro de las compañías, porque en sí mismo constituyen una solución circunstancial a las necesidades, y más en el marco dinámico que envuelven a los negocios. Por éste motivo, un plan estratégico en Seguridad debe de ser un documento “vivo” asociado a las necesidades del negocio, con capaci- dad de adaptarse a los cambios y que persiga el mantenimiento de la segu- ridad de la compañía en la cadena de valor. Para las organizaciones moder- nas, su protección y seguridad es nece- saria, para su bien o por el mal que le rodea. Deja de tener valor el tamaño del despacho del director de Segu- ridad y se pasa a valorar por los mis- mos criterios que el resto de nuestras compañías. ¿Cómo conseguir que los objetivos de Seguridad se encuen- tren dentro del cuadro de mando de la compañía de manera adecuada a la realidad? Ése es el reto de la planifi- cación estratégica en seguridad. Planificación y gestión de seguridad según la norma ISO 28000 Las empresas de transporte, almace- namiento y logística, en algunos casos, disponen de una sólida cultura de se- guridad enfocada a las necesidades de sus clientes y fundamentada en el re- torno de la inversión de cualquier plan que se lleve a cabo. Es evidente que la aplicación de la norma no ha sido igual en todas las empresas de la cadena de suministro. Algunas deberán esforzarse en realizar e implantar elementos orga- nizativos que permitan cambiar su ac- tual cultura empresarial y enfocar su acción estratégica hacia las necesida- des del mercado. Desde luego, la ges- T odos los profesionales que diri- gen departamentos de seguri- dad tienen perfectamente de- finidos en mente los objetivos a cum- plir para proteger su negocio. E s inev i t ab l e p l antea r se s i l a definición realizada por el director de Seguridad está o no vinculada a los objetivos generales del negocio y si el planteamiento que se realiza está den- tro de la estrategia general de su com- pañía. Adicionalmente habría que pen- sar si los medios previstos para tales objetivos serán o no los que realmente tenga en planificación la alta dirección de su organización. En las organizaciones modernas, la consecución de los objetivos de segu- ridad ha pasado de la dependencia di- recta de la Dirección General a en- trar en la cadena de valor de la organi- zación. Deja de ser tan importante si el director de Seguridad está repor- tando o no a tal o cual parte dentro de una organización; la relevancia recae en que su apreciación dentro de la ca- dena de valor de la compañía le per- mitirle tener la visibilidad y trascen- dencia que merece la protección y la continuidad de un negocio y, de ese modo, inf luir en la planificación es- tratégica del conjunto del negocio. Es importante recordar que existe una diferencia fundamental entre la planificación estratégica y la gestión estratégica. Son dos procesos dinámi- cos completamente diferentes que tienden a solaparse y, a veces, a con- fundirse erróneamente. Un ejecutivo de seguridad puede ser un gran plani- ficador y un nefasto gestor o a la in- versa; por consiguiente, las herramien- tas y medios necesarios para adecuar su visión a las necesidades reales de- La visión estratégica de seguridad del negocio y un modelo normalizado ISO 28000 Roger Sanz / Director de Seguridad del Área de Soporte de DHL Express Iberia