Seguritecnia 404

66 SEGURITECNIA Enero 2014 Crónica ten otras pérdidas potenciales que son difíciles de evaluar”. En ese sentido, con- sideró que “las interrupciones de los procesos de la organización son de las peores” para la imagen de la entidad. La comunicación interna es un ele- mento que no siempre se maneja en estos casos. Uno de los motivos es que se atribuyen a esta carencia es que existe “miedo” a contar lo que ha su- cedido, según apuntó Pérez-Chirinos. Pero también puede que “no se sepa a quién preguntar, los responsables es- tén de viaje o que los canales de comu- nicación están inutilizados”. De ahí la importancia de estar preparados para todo tipo de contingencias antes de que puedan afectar al funcionamiento de la actividad. “Los planes de continuidad y la capa- citación de la gestión de crisis resultan de la gestión de la continuidad”. Para ello existen normas básicas y procedi- mientos que ayudan a las empresas a protegerse o a recuperarse de la ma- nera más rápida posible. El presidente de Continuam se refirió también al alcance que puede afectar a la gestión de la continuidad de ne- gocio, que puede ser de carácter orga- nizacional o sectorial. Ante esta doble vertiente, defendió que exista “colabo- ración e intercambio de información” entre las compañías en beneficio de todos. Incluso fue más allá al afirmar que “hace falta un centro de divulga- ción de cultura de continuidad de ne- gocio en España”. aclaró que “las decisiones tiene que to- marlas la gente sobre el terreno”. “Si no confías en un colaborador es mejor que no esté allí”, espetó. Asimismo, puntualizó que el respon- sable de Seguridad de la compañía tiene que poseer una amplia experien- cia que le permita fiarse de su intuición para resolver acontecimientos inespe- rados. Por último, señaló que las corporacio- nes deben contar con un sistema esta- blecido para abordar las emergencias y han de saber “gestionar el mensaje” que se traslada a la opinión pública cuando se produce una crisis. Continuidad de negocio La paralización de la actividad de una organización durante una crisis, aunque sea por un breve periodo de tiempo, repercute negativamente no sólo en pérdidas económicas, sino también en otros aspectos, como la reputación. Afecta a su credibilidad y, en ocasiones, las consecuencias llegan a ser devasta- doras. Por ello es fundamental tener en cuenta la gestión de lo que se conoce como “continuidad de negocio”. Sobre este asunto pronunció su po- nencia César Pérez-Chirinos , presi- dente de Continuam, una institución cuya misión es divulgar y fomentar la cultura de la continuidad de negocio. Según explicó este profesional, cuando una organización sufre pérdidas eco- nómicas puede ahondar en los motivos de ese detrimento; sin embargo, “exis- mora informativa, las dudas y la disper- sión son factores negativos para la co- municación en situaciones críticas. Toma de decisiones La resolución de una crisis pasa por to- mar las decisiones correctas. Sin em- bargo, este proceso es harto compli- cado, especialmente cuando no se cuenta con los elementos necesarios para ello. David Rubens , profesor aso- ciado de la Universidad de Leicester (Reino Unido), es experto en la toma de decisiones en entornos adversos. Se- gún explicó, contar con la información correcta es esencial en estas situacio- nes, pero aún lo es más saber interpre- tarla. De hecho, no saber leer los datos “puede llevar a plantear soluciones per- judiciales para la compañía”. Rubens considera que aunque hay ciertos eventos que son incontrolables, las organizaciones sí que pueden ma- nejar el modo en el que se preparan para hacerles frente. En torno a esta afirmación, añadió: “nos equivocamos cuando queremos poner soluciones a problemas que no podemos gestionar, aunque tener un programa para ello sí que es posible”. El experto se refirió a los Juegos Olím- picos de Londres de 2012 como un ejemplo de planificación deficiente por parte de la empresa de seguridad pri- vada adjudicada para prestar ese ser- vicio. G4S no fue capaz de abarcar to- das las necesidades de protección en torno a la competición deportiva y el Gobierno británico tuvo que recurrir a las fuerzas armadas. Según explicó Ru- bens, la compañía sostuvo en todo mo- mento que la organización había fa- llado por su extremada complejidad; sin embargo, para el ponente, “la razón por la que se planificó mal es que los ope- radores no establecieron una estrategia adecuada”. Por otro lado, este miembro del Co- mité de Dirección del UK Security Insti- tute enumeró varios aspectos que tam- bién contribuyen a tomar decisiones en las situaciones de riesgo. Uno de ellos es la confianza del responsable de seguridad en su equipo. En esa línea, David Rubens César Pérez-Chirinos