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166 SEGURITECNIA Febrero 2016 Artículo Técnico tar al mínimo los cargos que conside- ran innecesarios. Lamentablemente, en estas ofertas se consideran a menudo como tales los presupuestos asignados a la seguridad misma del proyecto. No en vano, cuando se evoca el asunto con los directores de proyectos, se suele suscitar esta respuesta lacónica: “pri- mero ganamos el proyecto, y luego… ya se verá”. Cuando se trata de operar en una zona arriesgada, siempre se termina amputando otras porciones del pro- yecto (y a veces en la margen) para compensar esta falta de previsión. Es fá- cil verificar entonces que hubiera sido mejor integrar esos costes en las car- gas iniciales del proyecto, ya que debe- ría suponer (en general) cargas incom- presibles. En Amarante, insistimos en ello cons- tantemente a los redactores de ofertas y los jefes de proyectos, estimulándoles en incluir la seguridad en el paquete ini- cial. Puede parecer a veces arriesgado en términos de ganancia de contratos, pero esta solución permite valorizar al- tamente lo operatividad del contrato (se trata, en general, de 1,5 a dos por ciento del precio del proyecto cuando está muy bien anticipado. Lamentable- mente, es más costoso cuando hay que actuar con urgencia al momento de una crisis). El otro punto negro es el papel (o su ausencia) que afecta a la Dirección de Seguridad Corporativa como “pariente pobre” de la empresa, a quien se le pide que prevea el tiempo que hará mañana y, a la vez, se le culpará si llueve. Por mi parte, pienso que la Dirección de la Seguridad en su totalidad se ha convertido hoy en día en la herramienta de gobernabilidad realmente impres- cindible para la empresa que opera en el extranjero. Situada al nivel el más alto en la cadena de mando (es decir, cerca de la dirección general para que sea rá- pido y que el consejo resulte eficaz), do- tada de un presupuesto de funciona- miento propio y suficiente, la Dirección de Seguridad podrá desempeñar total- mente su función preventiva de política general de seguridad de la empresa. Relacionada directamente al nivel mal alto de decisión, tendrá la eficacia ne- cesaria, por ejemplo, en caso de gestión de crisis. Herramientas indispensables para proteger la empresa: La gestión de si- tuaciones de emergencia debe ser pre- vista con antelación por la Dirección de Seguridad Corporativa, la cual debe or- ganizar, promover e incluso imponer acciones como: Procedimientos claros y adaptados tanto en la organización de la sede (célula de crisis, comité de crisis, or- ganización de work-shop , procedi- mientos internos/proyectos, políticas viajeros…), como de las filiales o de los proyectos (planes de crisis loca- les, planes de evacuación, planes de continuidad de actividad). Un dispositivo de formación adap- tado a los trabajadores, sectores, zo- nas geográficas, especialidades y riesgos detectados. En algunos casos, la puesta en mar- cha de un “sistema de management de seguridad” (forma de dispositivo piramidal de gestión y de control de las actividades de seguridad) se im- pone en sí mismo. Motivos para esperar El clima de los negocios es sombrío. Se nota en el precio del petróleo, aña- dido a la inquietud de los dirigentes y la inestabilidad monetaria, las cuales pre- ocupan considerablemente. Sin em- bargo, existen razones de esperar. Los profesionales de la seguridad estamos en buena posición para observar la si- tuación y actuar. Las crisis sistemáticas que atraviesan el panorama terminan siempre por aca- barse. Lo importante para las empre- sas es poder enfrentarse a las crisis de la forma más preparada y con las mejores condiciones posibles. Es más, estar presente después de la crisis significa no haber desaparecido con ella. Por ejemplo, en Amarante se- guimos con la determinación de estar fuertemente presentes en Venezuela. Este país está sacudido por una situa- ción casi incontrolable, pero las empre- sas necesitan operar allí y pensamos, en nuestro papel de acompañantes, que tienen razones para hacerlo. Pero lo bueno es que lo hacen con profe- sionalismo, rodeándose de condiciones de seguridad óptimas e imprescindi- bles, obviamente. Cuando esta crisis se acabe, las empresas presentes se apro- vecharán de la situación. El mundo ha cambiado. Ha llegado a ser más instable, más imprevisible y se necesita más que nunca ser concien- tizados en la forma de proyectarse en las zonas de riesgos. Hemos vivido ya la década del marketing como sistema óp- timo de venta; pues ya podemos de- cir que suena la hora de la organización profesional de la seguridad. (Endnotes) 1. Se debe aquí recordar que el derecho francés ha señalado en la “Jurispruden- cia Karachi” la responsabilidad penal de la empresa DCN por “negligencia inex- cusable”, no habiendo tomado medi- das adaptadas a la seguridad de sus per- sonales expatriados en Pakistán, de los cuales 11 murieron en un atentado. S