Seguritecnia 478

78 SEGURITECNIA Septiembre 2020 Opinión L a crisis causada por el coronavi- rus SARS-CoV-2 y los efectos de la enfermedad COVID-19 han de- jado grandes aprendizajes sobre resilien- cia a todas las organizaciones y, especial- mente, a los profesionales de la seguri- dad. Muchos no habíamos identificado los riesgos que una pandemia representa para los trabajadores y para la organi- zación en sí. Algunos ni siquiera habían contemplado la posibilidad de teletraba- jar como resultado de una emergencia. Queriendo justificar que era muy difí- cil haberlo visto venir, varios autores, en sus análisis, han comparado el COVID-19 con la metáfora del cisne negro apli- cado a los riesgos. La misma describe un suceso altamente improbable, sor- presivo, de gran impacto socioeconó- mico y que, una vez pasado el hecho, se racionaliza solo por retrospección. Pero el riesgo de pandemia sí había sido expuesto como de alto impacto, hace no mucho tiempo (y por varias oca- siones), en el reporte global de riesgos emitido anualmente por el World Econo- mic Forum. Incluso en una ahora famosa conferencia, Bill Gates en persona advirtió que no estábamos listos para enfrentar una altamente probable pandemia pro- vocada por un virus que se propagase a través del sistema respiratorio. Pero más allá de iniciar un debate so- bre si este riesgo pudo haber sido pre- visto, o de la utilidad de planificar frente a un riesgo cuando ya es una realidad, me centraré en el análisis de qué puede hacer un profesional de seguridad para asegurar la continuidad del negocio. Pasado y futuro Estamos muy familiarizados con el con- cepto de plan de emergencia, que es aquella planificación cuya finalidad es reducir al mínimo las potenciales con- secuencias de un evento distributivo in- tegrando métodos, personas y equipa- miento para reaccionar, reportar, recu- perar y reiniciar una operación normal. En el contexto actual, ningún plan de emergencia ha servido. Principalmente, porque se fundamentan en la doctrina de planificación basada en pronósticos, una predicción de que el futuro será como el pasado, pero con ligeras varia- ciones, pensando que podríamos retor- nar a la normalidad antigua. Frente al COVID-19 nos encontramos con una situación en la que es improba- ble que el futuro sea como el pasado y se requiere una acción decisiva e inme- diata para asegurar la continuidad del negocio. Se necesita aplicar la doctrina de planificación basada en escenarios. En ella, los líderes de la organización re- siliente exploran diferentes futuros po- sibles, poniendo especial atención en identificar aquellos pequeños factores que son fáciles de corregir al inicio, pero que si no son identificados son impo- sibles de corregir después. Y, general- mente, desencadenan catástrofes. En esta pandemia debemos manejar escenarios de recuperación gradual, pa- rada y reinicio, recuperación rápida o in- cluso de empeoramiento gradual y em- peoramiento rápido. Cada escenario posible debe tener su plan de continui- dad de negocio. El estándar de ASIS International ORM.1-2017 (Seguridad y resiliencia en organizaciones y sus cadenas de sumi- nistros) establece la definición del con- texto como primer paso para desarrol- lar el plan de continuidad de negocio. Esto se logra identificando y analizando el contexto macro (país, localidad, in- dustria y empresa) y micro (cadena de suministros, clientes, competidores y personal), lo que nos facilitará identifi- car necesidades y requerimientos y la cadena de objetivos, procesos y recur- sos críticos en riesgo. Kevin E. Palacios Andrade Miembro del Consejo de Directores de IFPO Continuidad de negocio en época de pandemia Planificación basada en escenarios. Con la colaboración de