Seguritecnia 490

Seguridad Corporativa se encuentran cómodas con una prác- tica profesional alejada de su entorno habitual de conocimiento y que muchas veces es gestionada por personas con perfiles muy diferentes a los tradiciona- les en una organización convencional. Y por último, por la dificultad para cuantifi- car las medidas y su coste y compararlas con los resultados, lo que deriva en una situación de incertidumbre permanente: cuánto y por qué. Pero si hay una característica que des- tacar en la seguridad corporativa es que la visión de la función y con ellas sus po- sibilidades reales ha transitado siempre descompasada de una realidad diaria muy influenciada por estereotipos y pa- radigmas que necesitaban y necesitan una actualización. Este es, además, un trabajo desagradecido desde el punto de vista de la gestión empresarial en lo que se refiere a la medición de los re- sultados, dado que su máxima eficacia se alcanza cuando no pasa nada y esta circunstancia tiene una muy difícil trans- ferencia a una cuenta de resultados. Presente y futuro Aun así vamos a tratar de ofrecer una vi- sión del rol presente y futuro que puede desarrollar esta función, separadamente o integrada en otra de orden superior, como la resiliencia organizacional. Y también algunas herramientas para po- sicionarse como un elemento de ventaja competitiva y valor añadido para las or- ganizaciones a las que pertenecen. En esta visión, la crisis de la COVID-19 actúa como un destacado catalizador. Hay varias acciones que podrían servir a este objetivo estratégico. La primera es cambiar la percepción de la organiza- ción y de sus responsables hacia la fun- ción de seguridad corporativa. Para ello es importante conocer muy bien esta (encontrar el porqué detrás del negocio) e identificar elementos de valor añadi- do para los diferentes elementos que lo componen. Hay que tener en cuenta aquí que la audiencia puede saber mucho de los riesgos de negocio, pero poco de la gestión de los riesgos de seguridad. La mentalidad numérica está muy distante de los riesgos muchas veces cualitativos con los que trabajamos. Para nosotros la simple posibilidad es un factor determi- nante para adoptar medidas de control sin que sea necesario profundizar en el a veces dificultoso cálculo de la probabili- dad. Esto, para muchas organizaciones, no es comprensible. La segunda acción es el desarrollo de lo que se denomina la presencia o la hue- lla; no solo en términos físicos, sino tam- bién a través de una herramienta hoy en día imprescindible: la comunicación con- cisa, clara, enfocada y profesional. Esto es crucial para cambiar la percepción de la organización a través de las personas que la dirigen hacia la función de segu- ridad corporativa. Y esto se consigue no solo a través de la comunicación, sino también de la influencia y el liderazgo. Recordemos que la seguridad es parte del producto y que debe ser identificada, si fuera posible, en cada una de las fa- ses de la cadena de valor. En este mismo sentido, la diseminación generalizada de la concienciación de seguridad, relacio- nada con una mayor o menor cultura de seguridad, es un componente crucial del modelo en organizaciones profundamen- te descentralizadas físicamente. La tercera acción es el desarrollo de una mentalidad de equipo, no dentro del departamento de Seguridad, sino de toda la organización, buscando la alian- za con otros ejecutivos. Sin esta, resulta difícil progresar en el desarrollo de un modelo creíble y sostenible. Se buscan jugadores para un equipo, no francoti- radores. De esta acción se deriva el ali- neamiento de la estrategia específica de seguridad con la estrategia de la orga- nización y, por lo tanto, el alineamiento objetivos, procesos, sistemas, recursos y cultura. Comencemos a olvidar el “no” y empecemos a explicar el “cómo”. Nuestra responsabilidad es proporcionar apoyo donde sea necesario. Todo lo an- terior nos lleva a considerar que el co- nocimiento del negocio y de todo lo que le rodea (estrategia, finanzas, recursos humanos, liderazgo, etc.) es tan impor- / Octubre 2021 21