Seguritecnia 404

SEGURITECNIA Enero 2014 65 Crónica ocho personas, que son los máximos responsables de la dirección de una or- ganización, tres tengan como especiali- dad la gestión del riesgo”, incidió. El ponente definió la gestión de crisis como “el modelo holístico y sistemático de una organización y sus grupos de in- terés para evitar las crisis o para mane- jar efectivamente aquellas que se mate- rialicen”. “Una efectiva gestión de crisis supondría minimizar los riesgos poten- ciales antes de que exista un elemento o evento disparador que los active” y, en caso de que se haya producido, “una respuesta efectiva incluiría la interac- ción con los grupos de interés más crí- ticos para buscar el sentido a la situa- ción, compartir el conocimiento y tratar que sea restituido el estado original tan pronto como sea posible”. En relación con la gestión de la conti- nuidad de negocio de las empresas, se- ñaló que es un proceso “que identifica las amenazas a una organización y el posible impacto en las operaciones de éstas si se materializaran”. Además de esto, consiste en crear “un marco que permita la resiliencia organizacional con la capacidad necesaria para proporcio- nar una respuesta efectiva destinada a salvaguardar los intereses de los gru- pos de interés críticos, la reputación, la marca y todas aquellas actividades que crean valor”. Por último, aludió la comunicación durante grandes contingencias como “el esfuerzo llevado a cabo por una or- ganización, con el público en gene- ral y sus grupos de interés, cuando se produzca un evento inesperado que pueda tener un impacto negativo sobre la reputación de dicha organización”. Añadió que “la comunicación de crisis forma parte de un proceso más grande conocido como gestión de crisis, del que constituye una herramienta valiosa, concretamente en su vertiente de capa- cidad de respuesta rápida”. En ese sen- tido, sostuvo que “el mayor objetivo de la comunicación de crisis es asistir a las organizaciones para mantener o recu- perar la continuidad en los procesos de negocio críticos y que la información fluya bajo situaciones extremas”. En la recta final de su intervención, Muñoz señaló que las empresas “tienen que ser capaces de reaccionar con ra- pidez ante las circunstancias cambian- tes y enfrentarse a crisis inmediatas para después realinear sus procesos y recur- sos con el fin de alcanzar la eficacia en la continuidad de las operaciones”. “Nin- guna función aislada puede enfrentarse a los retos de los riesgos del futuro. Para conseguirlo, continuidad de negocio, gestión de crisis, gerencia de riesgos y seguridad deben ir juntos con las ope- raciones para proporcionar respuestas coherentes y a tiempo frente a lo ines- perado. Es decir, deben ir hacia la con- vergencia, una vez más”, sentenció. Reputación corporativa En toda situación crítica está en juego la imagen de la compañía. De cómo se resuelve dependerá la percepción del mercado sobre ella y sobre su ca- pacidad de respuesta. Javier Álvarez , presidente de la consultora Cacumen, analizó algunos aspectos en torno a la reputación corporativa cuando las empresas atraviesan aprietos de gran calado. En primer lugar se refirió a la sorpresa como un elemento característico de toda crisis. Álvarez señaló que a pesar de lo inesperado de esos momentos, las compañías deben poseer “una clara visión sobre cómo hacerles frente”. Por otro lado, este profesor de Eco- nomía de la Universidad de Salamanca con una amplia experiencia en consul- toría, explicó que las empresas más va- loradas suelen ser las que menos acti- vos físicos poseen. “No tienen nada que ver su valoración en bolsa con sus acti- vos tangibles”, indicó. Según este pro- fesional, el 60 por ciento de los activos de las organizaciones más valiosas son intangibles, pero son “capitalizables”. Es decir, su valor está en elementos re- lacionados con el conocimiento o con “las percepciones que genera la em- presa en los mercados”. La imagen de la compañía guarda una relación directa con esos intangi- bles que dan valor al negocio. Para pro- yectar una buena reputación, “la co- municación es clave”, señaló el presi- dente de Cacumen, quien advirtió no obstante que en ocasiones se recurre a “elementos cosméticos” para proyec- tar una imagen que no se corresponde con la realidad. Para el ponente, los riesgos forman parte del mundo empresarial; pero el control de esos peligros a los que ha de hacer frente una compañía permite que se les pueda dar una respuesta. “Ese do- minio nos da la posibilidad de entender cómo minimizar los riesgos”, incidió. Otro factor clave para la reputación de las compañías en situaciones de cri- sis es la respuesta que se da a los clien- tes. Según explicó Álvarez, existen dos tipos de público al que se dirigen las empresas: el interno, que “es el que par- ticipa en las operaciones y tiene una percepción real de la compañía”, y el ex- terno, que “es el importante desde el punto de vista de la reputación, puesto que no convive con las operaciones de la empresa”. Al respecto, indicó que el modelo en el que se trabaje en torno a la reputación debe estar enfocado al público externo al que se dirige la orga- nización. Por último, destacó la importancia de contar con un plan para hacer frente a las crisis. Defendió que para dar res- puesta a estas situaciones debe exis- tir control y comunicación. Está última debe caracterizarse por la cadencia de la información, la conversación con los agentes y los contenidos que se trans- miten. Para finalizar, aseguró que la de- Javier Álvarez